Estrategia colectiva de pequeñas unidades económicas lecheras que operan en un mercado oligopsónico

Si se considera solamente a los Altos de Jalisco, este territorio lechero se posiciona como el primero a nivel estatal y el segundo a escala nacional. Está integrado por dos regiones administrativas jaliscienses: Altos Norte y Altos Sur. Desde el siglo XVI han sido varios los factores históricos, económicos, políticos y culturales que han marcado y reconstituido el proceso de transformación, consolidación y organización de esta actividad en dicho territorio, pero fue hasta principios del siglo XX que se le comenzó a reconocer como una región tradicional en la producción, el procesamiento y la comercialización de leche (Gallart, 2002; López, 2012, 2019).

En el año de 1942, los Altos se posicionó como una región lechera y con una dimensión de tipo comercial; principalmente, se comenzó a constituir y distinguir con un sistema de producción de leche de tipo familiar semiespecializado. La propiedad de la tierra -minifundio- fue un determinante para la conformación de este sistema de producción, lo que suscitó la presencia de pequeñas y medianas unidades económicas primarias de leche (García et al., 1999; López, 2012, 2019).

Este sistema de producción se caracteriza por ser un modelo tradicional dirigido al aprovechamiento de los recursos de las familias -mano de obra, tierra, capital, activos fijos, cultivos forrajeros y residuos de cosecha producidos en sus pequeñas parcelas-; la utilización de instalaciones muy cercanas a las viviendas familiares; la baja inversión, muchas de las veces en el mejoramiento de la producción con ordeña mecánica, instalaciones de enfriamiento e inseminación artificial, y la escasa capacitación técnica de los productores.

Asimismo, en los Altos se distinguen tres tipos de cadenas de valor: la tradicional o artesanal, la mercantil o moderna y la coordinación industrial o cadena transnacional. La cadena mercantil o moderna es la predominante en la región, y funciona mediante productos muy normalizados dirigidos a un consumo de masas, como son la leche pasteurizada y la ultrapasteurizada. Son cadenas largas, que incorporan desde la fase de insumos y bienes de capital hasta llegar al consumo; los puntos de destino son los centros urbanos, y consideran los mercados local, regional y nacional. Predominan los contratos implícitos, que tienden a asegurar relaciones con las pymes lecheras, garantizar una entrega regular tanto en cantidad como en calidad y formas de producción que buscan la máxima eficiencia; ante ello es que algunas procesadoras buscan la modernización de estas pymes (López, 2012; Urzúa y Álvarez, 1998).

El actor dominante en la cadena es la procesadora, representada principalmente por Lechera Guadalajara, Alpura y Grupo Industrial Lala; entre ellas existe una fuerte competencia por la materia prima, por lo que ejercen tácticas agresivas para conservar a sus proveedores. A pesar de los niveles de integración y modernización individuales que pueden existir en la cadena de valor para asegurar la calidad de los productos, hay falta de equidad dentro de ella, especialmente en la relación que se establece entre la procesadora y las pymes lecheras (López, 2012, 2019; Urzúa, 1998).

El territorio donde se localiza el objeto del presente estudio es uno de los municipios que conforman la región Altos Sur. Fue creado como tal el 10 de octubre de 1820, y un siglo después, entre 1926 y 1929, durante la llamada revolución cristera, comenzó a tener mayor presencia en lo social y lo político. En dicha época sobresalió en la política don Abraham González Rivera, quien fuera presidente municipal, diputado local, diputado federal y senador por Jalisco. Esta persona fue también quien fundó Lechera Guadalajara -comúnmente conocida como Sello Rojo-, procesadora de leche destacada en Jalisco y el occidente del país que figura como uno de los principales compradores de insumo de las pymes lecheras en los Altos (López, 2012).

El municipio de Acatic está conformado por 85 localidades y, de acuerdo con el Censo de Población y Vivienda 2020, su población es de 23 175 habitantes, que se concentran principalmente en la cabecera municipal. Tiene una extensión territorial de 362.39 kilómetros cuadrados, con la siguiente distribución de uso de suelo y vegetación: 83.6% es agropecuaria; 12.47% vegetación secundaria, selva baja y pastizal; 2.50% es agua, y 1.27% son asentamientos humanos (IIEG, 2022). La base principal de la economía local es el sector pecuario y agrícola, y en estas actividades participan activamente los integrantes del núcleo familiar. Respecto al sector lechero, el precio, el nivel y el valor de producción de este bien, el municipio reporta fluctuaciones durante el periodo 20132022, pues si bien ha habido aumentos en estas tres variables, los años de 2015 a 2018 fueron poco favorables para la producción, el pago y los ingresos obtenidos por la leche (IIEG, 2022).

Según datos del Censo Agropecuario de 2022, Acatic alberga 481 unidades de producción dedicadas a la cría y explotación de animales, de las cuales 429 están destinadas a la explotación de ganado bovino. De este conjunto, 319 unidades se enfocan en la cría de vacas, lo que representa el 74.36% de las unidades productivas de ganado, centradas en la producción de leche. Además, el 94.41% de ellas están clasificadas como pequeñas y medianas.

El sistema de producción predominante es el libre pastoreo, seguido por un manejo de corrales o de establos, con proporciones del 35% y 23%, respectivamente. En cuanto a la calidad del ganado bovino reportada, destaca la presencia de una cruza entre corriente y fino que representa el 30%.

En términos de tecnologías aplicadas, las más comunes incluyen vacunación, desparasitación interna y externa, suministro de sales minerales, sistemas de identificación de ganado, uso de antibióticos y consultas regulares con médicos veterinarios. En menor medida, algunas unidades de producción recurren a la inseminación artificial y emplean tanques enfriadores (INEGI, 2023).

Prolea es una sociedad cooperativa que inició sus operaciones en el municipio de Acatic en el año de 1991. De las dificultades que enfrentaban las pymes lecheras para comercializar su producto -como la búsqueda constante de compradores, la falta de venta y de pagos por parte de los ruteros,² así como la movilidad, el tiempo y los costos de transportar la leche para su venta- surgió la motivación para agruparse y conformar una asociación con el propósito de que mediante ésta fuera más fácil la comercialización (Castro, 1963; Ciruela, 2011).

Otra razón fue que a principios de la década de 1990 la procesadora Lechera Guadalajara comenzó a pedir como requisito la entrega de leche fría a quienes decidieran comercializarla con ella. El enfriamiento, como principal criterio de calidad,³ impulsado por esta procesadora comenzó a generar cambios importantes en la actividad lechera de Acatic, como la manera de producir y comercializar leche, las relaciones, las estrategias y el poder entre los actores de la cadena. En lo sucesivo las pymes lecheras debían estar organizadas para entregar y comercializar, en un solo punto, leche fría mediante tanques enfriadores. Por su parte, la procesadora se comprometía a comprarla y pagar un mejor precio por ella aunque, dada la posición de poder que le concede el mercado, se reservó el derecho a establecer el precio, la cantidad y los parámetros de calidad.

Fue así como 44 pymes lecheras -socias fundadoras- se convencieron de que era fundamental unir sus fuerzas para asegurar la comercialización de su producto. Estas empresas compartían la visión de contar con una infraestructura centralizada que les permitiera recibir leche caliente, su enfriamiento en un tanque colectivo y la posterior recogida por una pipa de Lechera Guadalajara. Además, mediante el enfriamiento buscaban cumplir con las exigencias de la procesadora y añadir valor a su producto para obtener un mejor precio en el mercado. Los miembros de este grupo tenían características comunes: sus propietarios eran ganaderos lecheros que se conocían entre sí, poseían operaciones económicas de pequeña escala en el municipio de Acatic, enfrentaban dificultades en la comercialización de la leche y estaban dispuestos a embarcarse en un nuevo proyecto para crear una organización colectiva: Prolea.

Hoy en día esta organización cuenta con más de quinientos socios entre lecheros, ganaderos de carne, agricultores y autoempleados. En las encuestas se encontró que el promedio del hato lechero es de 66, un máximo de 345 y un mínimo de 12 cabezas de ganado, y el promedio de litros ordeñados por vaca al día fue de 17.42. Del total de los productores encuestados, el 44.19% cuenta con tanque individual de enfriamiento y el resto enfría su leche en tanques colectivos, predomina el sistema de ordeña mecánica (81.14%) y el 55.81% recurre a la inseminación artificial. En promedio, el 97% de la leche de los productores es comercializada mediante Prolea y el 95.35% de ellos cumple con el requisito de mantenerse como socio activo (Massera et al., 2020; Mozas, 2000).

Cabe señalar que al unirse a la cooperativa un socio se convierte en miembro de una sección específica; tiene la opción de ser miembro de una o más de las secciones existentes, que son: leche, forraje, agrícola, recría, industria láctea, ahorro y crédito, y servicios. Esto significa que algunos socios forman parte de varias o incluso de todas las secciones de la cooperativa, lo que les otorga el estatus de «multisocios».

Asimismo, las unidades productivas ya no sólo están en Acatic, sino también en otros tres municipios: Ixtlahuacán del Río, Tepatitlán y Zapotlanejo. Poco menos del 50% de las pymes lecheras continúan entregando leche caliente a uno de los tres tanques colectivos -ubicados en las localidades de Acatic, Santa Rita y El Refugio- para su enfriamiento y comercialización; las demás tienen tanque en su propio establo y enfrían la leche de inmediato usando el ordeño mecánico.

En Acatic, los tanques individuales fueron una iniciativa que echó a andar en 1998 Lechera Guadalajara buscando obtener altos estándares de calidad con el fin de mejorar y competir con mayor fuerza con sus pares. Las pymes lecheras que no dieron el salto y continuaron operando con el enfriamiento colectivo fueron desplazadas, lo cual suscitó en las pymes con tanque individual de enfriamiento un mayor control vertical y un precio base acompañado de premios y castigos. A las que continuaron entregando a los tanques colectivos Prolea les buscaba nuevos compradores -como Liconsa, la industria láctea Prolea, queseras locales- para comercializar su leche.

Desde sus inicios, Prolea ha facilitado, mejorado y fortalecido el desarrollo de la actividad productiva de sus socios ofreciéndoles ventajas y oportunidades que de manera individual les representarían mayores costos, les serían muy difíciles de realizar o que pondrían en juego su permanencia en el mercado. Lo anterior se explica con los hallazgos que se describen en seguida.

En la cooperativa existen relaciones de proximidad y de multidimensionalidad con los socios (Farbain, 2005). Por medio del proyecto interno de crecimiento y expansión de actividades establecido en abril de 1993, los socios de Prolea acordaron formar las distintas secciones ya mencionadas con la finalidad de satisfacer sus necesidades a un menor precio, al estar afiliados a ellas. Esta estrategia se apoya en la canalización de los recursos de que dispone para crecer y brindar productos y servicios convenientes a sus socios, con el propósito de facilitarles el desarrollo de sus actividades, que escalen en su productividad y mejoren su situación social y económica (Farbain, 2005; Mozas, 2000).

Prolea puede ser identificada como una cooperativa multiactiva (Castro, 1963; Farbain, 2005; Moirano, 2008), pues no sólo funge como una organización de producción de leche, sino que actúa como una unidad económica para con sus socios e incluso para quienes no lo son. Además, en algunos casos opera como reguladora de precios en el mercado local, como en el insumo de alimento balanceado para el ganado, productos farmacéuticos y servicios agrícolas y de salud.

Prolea se encarga de vender directamente a las procesadoras la leche producida por sus socios. Para llevar a cabo esta tarea, busca compradores, establece mecanismos de negociación, firma contratos para colocar el producto, recibe el pago por la leche vendida y distribuye los ingresos directamente entre sus socios de manera semanal. Esta función de comercialización le ha permitido a la cooperativa eliminar intermediarios, como el rutero; fortalecer sus relaciones comerciales con compradores clave, en particular con Lechera Guadalajara, que ha sido su principal cliente desde el principio, y garantizar la venta exitosa de la leche producida por sus socios.

Dado el contexto de mercado oligopsónico en el que opera Prolea, no tiene margen de negociación en términos de precio, cantidad y calidad de la leche (Castro, 1963); sin embargo, los socios se benefician del respaldo de la organización, lo que les asegura que su leche será comercializada en su totalidad.

Aunque la cooperativa ofrece beneficios, los resultados de esta investigación muestran que hay un pequeño grupo de miembros que comercializan una parte de su producción fuera de Prolea (Mozas, 2000). Esto se debe a que pueden encontrar atractivas las ofertas de compradores externos, pero continúan trabajando con Prolea para no quedar completamente desprotegidos en el mercado en caso de enfrentar dificultades.

La cooperativa cuenta con una amplia cartera de proveedores, con los cuales mantiene relaciones cercanas y estables. En estas relaciones, Prolea actúa como un agente con mayor peso y en ellas puede establecer condiciones de compra al momento de las negociaciones. Un ejemplo destacado es el insumo alimenticio, donde su mayor capacidad de influencia proviene de las sólidas conexiones que ha establecido con otras 17 cooperativas de la región de los Altos. Estas cooperativas se unieron en 1994 para formar la Unión de Cooperativas de Consumo Alteñas (UCCA) con el objetivo principal de hacer compras conjuntas relacionadas con la producción de forraje, para reducir los costos asociados al alimento balanceado (Medina et al., 2007).

Los resultados que se obtuvieron de inmediato con la UCCA fueron una reducción de los costos de 20% con respecto a los que tendrían con los comerciantes externos y una disminución de entre 40% y 50% con respecto a sus costos iniciales. Este poder de negociación en las compras les permite ofrecer a los socios insumos de mejor calidad a precios más favorables, lo cual ha tenido un impacto directo en aspectos como la salud de las vacas, la producción de leche, los costos operativos y, por ende, en los ingresos del productor, pues la alimentación del hato representa uno de los factores que más influyen en sus finanzas. En este contexto, es evidente que un productor que trabaje de manera independiente no gozaría de la misma capacidad de negociación que la UCCA para obtener precios más competitivos por insumos de alta calidad. La UCCA ha logrado desarrollar una ventaja competitiva sostenible y consolidarse como actor clave en la economía regional jalisciense (Mera et al., 2019; Piñeiro, 2020).

Lo anterior le ha permitido a Prolea ser competitiva en este sector del mercado, aunque en ocasiones los precios de los productos que ofrece a los socios pueden variar debido a las fluctuaciones en los precios de los insumos. Es importante destacar que productos de menor calidad y precios más bajos, como los que ofrecen varias forrajeras comerciales, tienden a tener un impacto negativo a largo plazo en la salud de las vacas y, por consiguiente, en la producción de las pymes lecheras.

De acuerdo con los hallazgos de este trabajo, la combinación de calidad y precio contribuye a que la sección forrajera de la cooperativa mantenga su posición competitiva en el mercado. Mediante ella, Prolea se adentra en otros campos competitivos, por ejemplo en su papel como productora y distribuidora de alimentos balanceados para el ganado. Además, en esta capacidad también funciona como entidad reguladora de precios en el mercado local. Esta estrategia de Prolea se diseñó con el propósito de mejorar la posición de las pymes lecheras asociadas, pues aborda los desequilibrios generados por la naturaleza oligopsónica del mercado en el que opera (Nourse, 1922, 1942 [1992]; Sapiro, 1923 [1993]).

Ser socio de Prolea y estar afiliado a su sección de crédito representa una valiosa oportunidad y ventaja para acceder a financiamiento. Esto se debe a que para una pyme lechera resulta más difícil -incluso imposible en algunos casos- convertirse en candidato potencial a obtener créditos. Prolea ha logrado construir sólidas relaciones con organismos gubernamentales, de los cuales ha recibido apoyo mediante programas federales y estatales, así como con instituciones bancarias para facilitar la gestión de créditos. La cooperativa actúa como aval y distribuidor de créditos entre las pymes lecheras socias con el propósito de que éstas puedan acceder a préstamos con tasas de interés bajas y utilizarlos para crecer y mejorar sus actividades (Arcas et al., 2013; Avellaneda et al., 2017, Colmenárez y Delgado, 2003; Grueso et al., 2009).

No obstante, es importante señalar que, de acuerdo con lo encontrado, no todas las pymes socias están afiliadas a esta sección por falta de interés, o porque no han tenido la oportunidad de beneficiarse de un crédito ante la alta demanda. Es fundamental comprender que las pymes lecheras dependen en gran medida de créditos y apoyos financieros para mejorar y mantener sus operaciones. Por lo tanto, las que no están utilizando estos recursos, cuando deberían hacerlo, con ello limitan su capacidad de crecimiento. La falta de inversión en mejoras impacta negativamente en su productividad y competitividad.

Por lo anterior, para las pymes lecheras que aún no se han afiliado a la sección de crédito de Prolea o no han utilizado esta opción, podría ser valioso que consideren seriamente esta posibilidad y exploren cómo podrían beneficiarse de los créditos y apoyos disponibles. Esto podría ser crucial para su crecimiento y permanencia a largo plazo en el mercado de lácteos.

De acuerdo con lo encontrado, Prolea ha logrado consolidarse como un actor que interviene como facilitador y gestor entre las pymes lecheras socias, lo cual les ha permitido agregar valor en sus procesos de producción, su producto y la comercialización. En cuanto al proceso de producción, Prolea ha desempeñado un papel fundamental al llevar a cabo diversas mejoras, como la instalación de tanques colectivos e individuales, la adopción de la ordeña mecánica, la modernización de establos y cuartos de ordeña, el mejoramiento de la calidad genética y la alimentación del hato, la promoción del uso de semen artificial importado, el aumento en los niveles de producción, la capacitación y la asesoría técnica.

En cuanto al producto, la leche, Prolea ha contribuido significativamente a añadirle valor mediante la mejora del enfriamiento, el cumplimiento de los parámetros de calidad y la prolongación del tiempo de vida en anaquel. Sin embargo, su mayor impacto radica en la transformación de la leche fresca en productos lácteos como yogur, queso y crema mediante su propia industria láctea. En el ámbito de la comercialización, Prolea ha evolucionado significativamente; en lugar de limitarse a vender un producto homogéneo y de bajo valor (leche fresca), ahora también ofrece un producto procesado con su propia marca.

El valor agregado en estas tres dimensiones les permite a las pymes lecheras tener un mejor y más sólido posicionamiento en el mercado, lo que las hace más competitivas en la cadena de valor y les ayuda a cumplir con las exigencias del mercado oligopsónico. Además, al involucrarse la cooperativa en el procesamiento y la comercialización de productos lácteos, permite que las pequeñas y medianas unidades económicas lecheras dejen de ser meras proveedoras de insumos y se conviertan en procesadoras de leche, con lo que escalan en la cadena de valor y se liberan de las restricciones impuestas por las grandes procesadoras, lo que reduce su vulnerabilidad en el mercado oligopsónico (Arcas et al., 2013; Avellaneda et al., 2017; Ciruela, 2011; Colmenárez y Delgado, 2003; Ferraz et al., 2004; Grueso et al., 2009; Medina et al., 2007; Mera et al., 2019; Narváez et al., 2009; Ojeda, 2009). En otras palabras, al abandonar sus métodos tradicionales de operación, las pymes lecheras avanzan en la cadena de valor y se liberan gradualmente de su dependencia de las grandes procesadoras, la cual constituía una fuente importante de su vulnerabilidad.

Mediante un breve análisis desde una perspectiva diferente, se observa que Prolea, al actuar como intermediario entre la pyme socia y la procesadora, desempeña un papel crucial en el mantenimiento de la competitividad de esta última en el mercado. Esta dinámica se hace especialmente evidente en el caso concreto de Lechera Guadalajara; desde que la cooperativa comenzó a operar, la procesadora ha adoptado la estrategia de apoyar a las pequeñas y medianas unidades económicas socias con el objetivo de asegurarse un suministro constante de leche. Esto se traduce en que las pymes lecheras deben cumplir con los estándares de calidad y cantidad exigidos por la procesadora o, de lo contrario, podrían ser reemplazadas. En otras palabras, Lechera Guadalajara busca estimular la producción por un lado y ejercer control en la cadena de valor por el otro.

Las pymes lecheras que se benefician de las ventajas y oportunidades proporcionadas por Prolea pueden escalar productivamente y fortalecerse, lo que se traduce en una mejor eficiencia y mayor competitividad. Estas pymes son esenciales para las procesadoras con un alto potencial económico, como Lechera Guadalajara, ya que suministran de manera constante y confiable el volumen y la calidad requeridos, lo que se convierte en una parte crucial de la estrategia de la procesadora para mantenerse en un mercado de lácteos altamente competitivo debido a la concentración de las procesadoras, lo cual genera un mercado oligopólico. En resumen, esta dinámica se basa en la satisfacción de las necesidades mutuas de los actores involucrados, con el objetivo principal de garantizar la supervivencia en este competitivo entorno.